再談人盡其才

2022年4月23日，在周六全體管理干部早會上，總經(jīng)理王風華先生闡述通過讓員工做擅長的事、做需要的事和做挑戰(zhàn)的事，來實現(xiàn)人盡其才。

企業(yè)應做到人盡其才主要源于兩個方面：一是成本壓力。幾周前，參加溫州眼鏡青年協(xié)會聚餐時，各企業(yè)的負責人和協(xié)會秘書長都談到眼鏡制造企業(yè)共同面臨的話題--關(guān)于人力成本的問題。目前，溫州大多數(shù)眼鏡制造企業(yè)的工資成本與產(chǎn)值比已上升到30%。記得2008年甌海的首次戰(zhàn)略會上分析，公司工資產(chǎn)值比只有12%，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和CPI的上漲，我們公司的人工成本與其它眼鏡制造企業(yè)也不相上下。眼鏡制造業(yè)是勞動密集企業(yè)，也是微利行業(yè)，如何把人力成本控制在合理的范圍內(nèi)，是我們共同面對的課題。二是讓人才價值利用最大化。北宋歐陽修的《乞補館職札子》中云“善用人者，必使有材者竭其力，有識者竭其謀”，其意是善于用人的人，一定能夠讓有才能的人竭盡全力發(fā)揮自己的力量，讓有見識的人竭盡所能貢獻自己的謀略。管理者的主要職責就是管人、理事、造物，只有充分發(fā)揮人才的潛能，才能讓人才價值利用最大化。

一、做擅長的事

1、讓員工做擅長的事。

愛因斯坦說“每個人都是天才，但如果你用爬樹能力來斷定一條魚有多少才干，那它整個人生都會相信自己愚蠢不堪。”這句話的意思就是應發(fā)揮每一個人的長處，要把工作建立在自己的強項上。比如說，業(yè)務部王勛原來在繪圖科可能工作做得不是很出色，但是自從調(diào)到業(yè)務部，他的能力就充分的發(fā)揮出來了。再比如說，公司為什么讓既不懂電鍍工藝，又非化工專業(yè)的章繼余去負責電鍍廠？原因是章繼余經(jīng)理認同甌海的文化理念，熟悉公司的流程規(guī)則，懂得如何讓員工按要求做事，而且數(shù)據(jù)觀念比較強。這也是2021年員工舉報電鍍廠的員工上班紀律差，令我非常失望和生氣的原因之一。還比如說，今年調(diào)到開發(fā)二科的譚洪亮，從技術(shù)上來評估，他不是金屬生產(chǎn)線基層管理中最好的，而且對成品包裝也不熟悉，調(diào)他去負責開發(fā)二科，就是希望他能夠發(fā)揮能說會道、敢要求的特長。工程部的基層團隊和操作人員的技術(shù)在公司里是最好的，例如丁偉在金屬開發(fā)科工作近二十來年，可以說金屬架的所有工序他都會做。那么，為什么開發(fā)部門打的樣品質(zhì)量還不如生產(chǎn)車間呢？問題的關(guān)鍵是原來的開發(fā)科長不懂要求、不敢要求和不會要求。十根手指有長短，每一個人都有自己的長處，要想做到人盡其才，我們就應揚長補短，讓員工做擅長事，并通過組織力量來彌補他個人的短處或不足。

2、建立科學的資質(zhì)認證和人才評估機制。

 公司一直要求人力資源部和標準辦建立科學的資質(zhì)認證和人才評估機制，通過人才梯隊建設來優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，做到人盡其才。體育教練對運動員的選拔就有一套科學的評估機制，比如國家從廣西選拔體操運動員的比例比較高，廣西人有兩個顯著的特點：體質(zhì)、體型和身高適合當體操運動員，抗日戰(zhàn)爭時期廣西人就展現(xiàn)出了敢打敢拼和吃苦耐勞的精神等。如果從我們的管理隊伍中選拔運動員。僅從身材比例和體型來看，在座的祁飛和龍衛(wèi)權(quán)比較精干靈敏可能適合當體操運動員，盧琳琳、廖端亮和章繼余體型比較敦厚可能適合做舉重運動員，而劉澤清的腿比較修長就不適合當舉重運動員，當跳高運動員可能比較合適等。舉這么多例子，其目的是告訴大家，我們要做好資質(zhì)認證和人才評估工作，讓每個崗位的人員都具備勝任能力，把合適的人安排到合適的崗位，不能濫竽充數(shù)，這也是人盡其才的基礎。

 二、做需要的事

最近，物流部和工程部負責人反映，板材樣品開發(fā)負荷比較重，樣品CNC加工因缺少調(diào)機人員導致產(chǎn)能不足，故而讓車間協(xié)助工程部CNC加工。針對他們反饋的情況，我們到板材開發(fā)科調(diào)查發(fā)現(xiàn)板材開發(fā)科使用的機器是910#的，910#機器是第二代的數(shù)控設備，需要手工上料和下料，在做CNC加工時，調(diào)機員不但要調(diào)機，而且要看機臺。通過機器的效率分析，1副產(chǎn)品從CNC上料加工到取出半成品需要3-4分鐘，每款樣品大約是50付，這樣計算，加工1款半成品，調(diào)機員看機臺需要花180分鐘左右，也就是3個小時。這樣算起來，CNC調(diào)機員每天只能調(diào)3款樣品。而正常的情況下，生產(chǎn)線調(diào)機員每天可以調(diào)5-6款，且工程部調(diào)機員的調(diào)機速度比生產(chǎn)線調(diào)機員要快。要解決這個問題只要增加一個普工看機臺，讓調(diào)機員專門負責調(diào)機，做保值或增值的事。再比如說，公司成立T5團隊，讓PD負責產(chǎn)品規(guī)劃、讓PE負責產(chǎn)品實現(xiàn)，讓MPS專員負責交期、讓CQE負責品質(zhì)，其目的是讓業(yè)務員從日常的服務工作中解放出來，去攻城拔寨和開拓市場，去做增值的事。對于業(yè)務員來說，當你接到100萬美元訂單的那一刻，如果你再去做有關(guān)保障出貨的工作，就是做貶值性的事務，因為你接到訂單后做再多的服務性工作，訂單的價值還是100萬美元，不會變成150萬美元或者更多。而想辦法接更多的訂單，想辦法開源才會產(chǎn)生增值效應。這幾周，飛邊和平面拋光一直困繞著物料配套工作，由于拋光人員不足，導致飛邊和平面拋光需要外發(fā)，而且委外加工和來回運輸?shù)闹芷陂L。通過現(xiàn)場觀察，我們發(fā)現(xiàn)拋光人員有一部分時間是在做清掃車間和拋光前排版配件的工作，而且清洗工人和滾桶工人比較空閑，這也是工作不保值的現(xiàn)象。通過工作的重新分配，讓清洗工人空閑時打掃衛(wèi)生，讓滾桶工有空幫忙排版配件，這樣就提高了拋光人員的效率和利用率。從上述幾個案例說明，一方面，我們的管理干部在解決問題時，沒有深入現(xiàn)場，沒有解決根源問題。另一方面，說明如果沒有讓員工做需要的事，或者說做保值和增值的事，就是人力資本浪費。

 三、做挑戰(zhàn)的事

讓員工做挑戰(zhàn)的事就是在企業(yè)內(nèi)部弘揚小步快跑和踮腳文化。公司組織130公里泰順騎行，43公里泰順馬拉松，其至在2021年文成天鵝堡開戰(zhàn)略會讓中高層團隊在風雨交加的寒冬騎行115公里等。其目的：一方面是歷練團隊堅強的意志和不屈不撓的精神，另一方面是激發(fā)團隊不斷的挑戰(zhàn)自我，在工作中發(fā)揮更高、更快、更強的體育精神。對于組織，各班組、部門和事業(yè)部每年的業(yè)績目標相較于往年都應有所提升，不能綠豆年年綠、黃豆年年黃。對于個人，我們不斷要做到日清日畢，還要做到日畢日高，這也是責商活動所要求的“每天進步百分之一”。如果一個人每天按著慣性去做事，就會產(chǎn)生惰性，一旦產(chǎn)生惰性，就會變得安逸。如果員工變安逸了，出現(xiàn)養(yǎng)老的心態(tài)，組織內(nèi)部就會暮氣沉沉，企業(yè)也就會走下坡路。針對以往業(yè)務員抱著守株待兔的接單思維和方式，公司一再要求業(yè)務員要主動出擊，爭取更多的新項目，勇于向客戶要訂單，敢于向同行搶訂單。

讓員工做擅長的事，就是讓員工自身價值發(fā)揮最大化，在用人時能揚長補短，并建立科學的資質(zhì)認證和人才評估機制，讓每個崗位的人員都具備勝任能力，把合適的人安排到合適的崗位，不能濫竽充數(shù)。讓員工做需要的事，就是讓員工去做保值、增值的事，如果做貶值的事就是人力資本浪費。讓員工做挑戰(zhàn)的事，就是不能讓員工按著慣性去做事，產(chǎn)生惰性思維，要在企業(yè)內(nèi)部弘揚踮腳的文化，讓員工小步快跑，把工作做到日清日畢和日畢日高。